作为格兰仕集团的董事长，“叔叔”现在非常放松。 即使他偶尔去看市场，他也只是被用作锻炼。 “现在是年轻人这样做的时候了。” 梁庆德说。
但是，格兰仕（Galanz）的创始人已经过去了几年，他拥有一辆越野车。 他经常坐在副驾驶的位置，体验梅赛德斯-奔驰的乐趣。 也许正是这种热情和雄心创造了将一家生产羽毛dust子的小工厂变成世界微波炉之王的传奇。
苦行者的恒心
据说，每当一家公司遇到困难，相信佛教的梁太太都会给梁庆德带来极大的帮助。 强度。 她将告诉丈夫一些佛教原则，例如“忍受就是财富，在大灾难中蒙福”。 梁庆德还为格兰仕在佛教中提出了“苦行僧”的概念，这需要50年的时间。 [h0]
1996年，当所有人“疯狂库存”时，梁庆德保持冷静，让格兰仕成功度过了1997年的亚洲金融危机[2.760.00％]。 在2008年之前，中国再次出现房地产热潮和股市热潮，几乎所有知名的家电公司都未能抵制这种诱惑。 当时，该行对格兰仕的信贷额度高达68亿元，而格兰仕只使用了其中的一小部分。 许多人说服梁庆德利用这次机会赚了一些钱。 因此，格兰仕曾经召开过一次特别会议。 该公司的高层管理人员激烈争论。 最后，梁庆德投了反对票。 因此，即使面对2008年下半年的全球金融危机，格兰仕仍然有足够的现金流。 “开展业务最担心的事情是每个人都会浮躁。一旦浮躁，公司很容易就无处可走。” 他承认：“但是，在全体人民的疯狂中，要成为苦行者要有恒心。”
仔细研究格兰仕的业务历史将发现，格兰仕曾经在市场过热时停滞不前，而在市场过热时就开始进攻 市场很冷。 ”有两种类型的企业。 一种是将1元用作10元。 金融危机到来时，由于资金紧缩，企业应缩水以确保主营业务。 其他的只有10元。 2元，当金融危机到来且资产暴跌时，这是公司低成本扩张的最佳时期。 梁庆德说：“这两种类型的公司没有区别，但是它们具有不同的战略风格。 但是毫无疑问，格兰仕属于后者。 “
作为格兰仕的精神领袖，这种激进的市场策略和保守的内部管理风格与其说是企业文化基因，不如说是梁庆德的个人素质。从1993年开始 顺德产权改革的目标是集中资金来支持科龙，美的和格兰仕等旗舰公司，何向健使美的成为首批顺德产权改革试点企业，而梁庆德和贵州镇 是改革的“方向”。政府陷入僵局已有四个多月，“压力很大，一夜未眠。”当时，顺德有四个企业改组选择：中外合资，全资子公司 股份制，公私合营，租赁经营。梁庆德选择“公私合营”。“因为这种经营方式是“稳定的”。
最新消息是，格兰仕打算为海外白色家电行业“买单”。 目前，已经有许多海外中介机构在寻找格兰仕。 目标公司中，也有一些投资公司积极联系格兰仕，以谈判转让海外家电巨头的股权。 但是，根据梁庆德的说法，格兰仕仍然对外部收购持谨慎态度，只会针对白色家电领域，并且只会考虑收购其他品牌和生产线。 而专利技术等将不接受工人和债务。 因此，格兰仕与几家海外公司的谈判非常困难，但梁庆德表示，格兰仕不能为了收购而进行收购，并坚持不愿接受或妥协。 “否则，您可能会将自己拖入一个黑洞。”
顺德模型
梁庆德是个“可怕的顺德人”。 1978年7月，中国在改革开放前夕，顺德的“三对一补遗”quo; 该公司大型服装工厂的开业对于中国吸引外国投资来说是一项破冰的计划，而中国的出口导向型经济就是从此开始的。 同年，梁庆德在顺德贵州镇西河边的荒凉海滩上架起了几间棚屋，带领十几个人买了鸡鸭羽毛做鸡毛ers子，然后卖给了城市。 后来，他成立了贵州羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工业的领导者。
1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的重要讲话“发展是硬道理”。 今年6月，格兰仕成立，并于1993年从微波炉开始涉足家用电器行业。 由于羽绒产品市场仍然可以带来很多利润，梁庆德的《坚强的突破》在当时也引起了很多争议。
那是个盛大的时代。 顺德大道从南到北有10公里的车程，这里有5个著名的中国商标：Kelon，Rongsheng，Midea，Macro和格兰仕。 关于中国家电产业集群，“南方的顺德，北方的青岛”已成为共识。 1994年1月，顺德碧桂园[2.19-3.52％]学校连续三期在《羊城晚报》上刊登了题为“顺德人民惨案”的悬念广告。 “可怕的顺德人民”创造的顺德模式在全国引起了极大的关注。
到目前为止，基层经济仍然占顺德经济总量的70％。 2008年，一份关于“珠江三角洲模式”的报告得出结论：“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的私营经济，无论是制造业还是贸易流通业，这都是顺德最大的特色。 行业是基于本地企业家精神，本地基层增长的经济实力以及顺德人抓住机遇的能力，这些是顺德经济在瞬息万变中自动调整自身的最基本动力 市场情况。这是与东莞模型最不同的顺德模型。“
梁庆德已经反复展示了这种“可怕的顺德人”的适应能力。 1994年，一个世纪以来罕见的事件洪水席卷了珠江三角洲。 在格兰仕工厂中，洪水从不起眼的老鼠洞中压下，并在不到10分钟的时间内淹没了工厂。 梁庆德做出的第一个决定是将钱借给每个员工三个月的工资，让他们自由选择。 那些愿意留下来的人将一起抗击洪水，而那些不想留下的人将回去等待工厂恢复工作。 这极大地稳定了军队的思想。 水退去三天后，第一条生产线开始运行。 三个月后，生产完全恢复； 到年底，格兰仕的微波炉产销量突破10万台，居行业第一。 后来，格兰仕成功地解决了家族企业系统中最大的矛盾，即所有者与管理者之间的利益分离。 梁氏家族的亲戚首先离开了格兰仕。 一起为世界而战的兄弟俩也生活在离公司不远的“小社区”中。 通过公司的机构安排，他们可以在不参与管理的情况下分配股息。
像中国制造业的增长路径一样，格兰仕实施其通过激进的价格战和规模经济来领先于总成本的战略。 1996年8月，1997年10月，2000年6月和2000年10月，格兰仕将微波炉的价格下调了40％，格兰仕将该行业的门槛提高到了年产1200万台。 作为最大的赢家，格兰仕在全球的市场份额约为50％。
但是，梁庆德不同意格兰仕被授予“价格屠夫”的头衔。 “价值和价格是同一个问题的两个方面。格兰仕一直在进行一场价值战，以提高产品的性能并降低和降低价格。这本身就是一种积极态度。松下幸之助表示，它将使家电产品如 自来水，我们比松下好得多。”
格兰仕的海外市场一直集中在欧美。 由于金融危机，这两个最大的市场现在受到重创。 去年8月，格兰仕开始袭击全球139个国家。 “格兰仕从一开始就是一家以市场为导向的企业，它的生存能力受到了市场的磨练。这与电力经济时代的企业做法完全不同。” 梁庆德说。
而不是成为财富500强公司，而是成为500年历史的公司
外界谈论的是，梁庆德为了进入微波炉行业，将儿子梁兆贤带到上海五年，并诚意地调动了一批专家， 他们放弃了上海的出色工作。 生活条件转为格兰仕。 后来，当格兰仕首次进行重组时，包括总工程师在内的一些副总裁不愿为公司的股票付款，因为他们看不到赚钱的方向。 梁庆德借钱购买了其他员工不愿购买的股票。 但是当格兰仕实现良好盈利时，梁庆德购买了部分股份，他将这些股份分配给了所有人。
长期以来，“家庭文化”极大地动员了格兰仕员工的创造力和生产力，但是从管理的角度来看，人治所带来的潜在问题是 随着企业的发展，它也变成了束缚。 梁庆德承认，格兰仕在创业之初并不追求企业家精神，而是追求创造财富。 随着公司不断发展壮大，目标是逐步从赚钱转变为经商。 2004年，他宣布了一个雄心勃勃的目标：与其成为500强公司，不如成为500年历史的公司。
今年，热门电视连续剧《汉武帝》在顺德受到了企业家的追捧。 在2001年至2004年之前，由于宏观调控和原材料价格上涨的双重影响，主要在制造业领域的顺德公司普遍面临方向迷失的趋势。 梁庆德回忆说，最令人印象深刻的是汉武帝重新利用傅福清与匈奴交战的场面。 由此得出的启示是，营销必须基于合适的人，不仅取决于学历，不仅取决于背景，而且还取决于能力。 人们在线上。
p 自2005年成立以来，格兰仕进行了27年来最大的组织变更。 核心是使公司规模缩小和权力下放。 结果，格兰仕集团分裂成14个子公司，并开始大量引进专业经理人。 格兰仕起初聘请了一名韩国技术主管，并指派了约5名中国技术人员，但效果并不理想。 后来，他们适应了招聘团队，并逐组挖掘包括营销人才在内的人才。 目前，格兰仕在日本拥有8家猎头公司。不论是高价招聘还是讨价还价的人才，格兰仕的评估原则是是否缩短了与世界优秀企业的距离。此外，2001年，“小梁总”梁兆贤接任父亲的管理权，并获得了CEO的头衔。 现在，格兰仕已基本建立了父子辈与职业经理人之间和谐共处的氛围。 从家族企业发展而来的格兰仕开始遵循现代企业管理体系，也就是说，当公司发展到一定程度时，它不需要高层管理人员亲自经营，而是使用团队来运营 通过组织实力，系统，标准和流程。 整个企业。 “
可以认为，“德叔叔”已基本达到了依靠“陶行”经营公司的最高水平。因此，除了业务之外，第一个 梁庆德正在一代一代的民营企业家中逐渐传授他的创业经验，在格兰仕的100多个案例研究中，参与者包括10,000多家大型和小型企业的负责人，这种“教人如何钓鱼”的方法不仅会受益 更多的中国企业家的成长，更有可能催生中国新的商业文明的萌芽，根据梁庆德所欣赏的《陶德经》中的话：它不是自力更生，因此可以永远生活 。
